案例一： 曾經在執行公司的內部教育訓練轉訓時，在開始進入正題前，我做了一個小小的破冰遊戲，逐一讓在座的十個同事們，依序發表是否了解本次的轉訓目的，其中一位同事跳tone發言：啊，教育訓練沒用啦，以前公司不是都有訓練，也沒看到有什麼改變。

案例二： 曾經所管理的某課課長職缺一職懸缺以久，於是我相中其中一位最資深的同事，向心力、執行力、專業能力…等都初步符合期待，經過一年的試煉與教導，我觀察其有一特殊行為有時會發生，不時給予提醒。每次提醒之後，雖都有稍加收斂。但近日又陸續發作，於是我直接找他面談，明白告知，你雖然經過這段時間的試煉，瑕不掩瑜，可是如果你沒有改善這項缺點，這可能就是會影響我無法給你主管職的原因之一。他回復我：我的個性就是如此，要我這樣，我沒有辦法。

彼得原理的兩個重要結論是：

1. 在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；
2. 組織的工作任務，多半是由「尚未晉升到自己無法勝任職務的人」所完成。

現在的我們，展現的其實是過去以自己的：努力、態度、經驗、專業、學識…等而累積獲得的成果(也許參雜了些許外在環境因素)，如果以時間軸來看，假使我們期待想要在未來有所突破，也不就是需要現在再次逐步改進嗎？

企業的教育訓練是否有效，完全取決於是否當事人著手執行，而人資單位，只是流程、制度的設計者，如果同仁們希望以原有的行為模式來期待有更好的結果，這只是天方夜譚而已。要改變的除了主管的引導之外，最重要的是自己的改變。

同樣的，這位希望再委以重任的同仁，如果遲未開竅，而有太多的我執，其實，頂多也只能是一位資深主辦，而無法更上一層樓了。

*衍伸閱讀：天下雜誌- 突破彼得原理的宿命 作者：徐木蘭

摘錄：

為了自保美好形象與讓組織永續經營，現代人彼得原理的顛覆之道是這樣的。

• 隨時隨地保持強烈的學習慾望，對新事物的好奇心永不止息且勇於嚐試。
• 不急於擠入高處不勝寒的階層，深知巧勝於早的哲理。
• 組織的理想境界永遠無法得知，不斷運用工作輪調與組織終身學習策略，才能擁有立足之地。
• 「向上提升」與「向下沈淪」，組織裡必須兼而有之、交叉使用，如此人人才能脫胎換骨。